医院财务艰辛变革

难以下笔的年度总结报告

　　乔岩看了看手表，已经十二点了，但是他没有一丝困意，年度总结报告要开始动笔，今天刚刚从张子林那里拿到的财务报表一点也没有让他感觉轻松。虽然他清楚地知道，今年的成本费用、效益等各项指标实现得并不好，但是看到年终的汇总表，还是让他感到了巨大压力，唯一让他自己感到欣慰的是报表里的内容更加丰富和规范。

　　1、经营业绩：医院在2005年获得的净资产收益率为16.3%，比2004年（17.6%）有所降低。

　　2、资产报酬率：医院2005年的资产报酬率为15.4%，比2004年降低了1.1%。

　　（1）2005年的收支结余率为22.3%，比2004年降低2.4%，略高于22%的同类医院的平均值。收入成本率比2004年降低了6.2%。说明费用控制不好。培训费用、信息系统采购费用、会议费用等管理费用加大。

　　（2）2005年总资产周转率为0.625，比2004年低，也低于同类医院的0.70平均值。说明2005年资产的管理及周转效果有待加强，业务收入增长了8%，不如上年度。

　　3、财务稳定性：

　　年末流动比率比年初略低，但存货（上升10.6%）增加了63万元，年末的营运资金比年初较少130万，主要是现金类资产与待摊费用的减少幅度大于应收帐与存货的增长幅度，速动比率从1.26下降至1.0，与同类医院持平，但也说明医院的偿债能力在下降！

　　一年来的努力换来的却是各种经营指标的下降，与医院预期的指标相差甚远。从成本上来看，超支部分主要是一年的培训费用和管理信息系统占了大部分，而年初在这方面根本就没有预算；由于新增医院以及竞争的日趋激烈，导致部分患者分流、门诊量下跌、住院率下降，这是总收入下跌的最为关键的因素。

　　白纸黑字，报表上的数字显然不是董事会所期待的，但经过一年的打磨，医院存在潜在的未来强劲的竞争力。

　　能让董事会信服吗？该如何下笔呢？

　　欢迎酒会

　　三年前，乔岩去美国深造医院管理专业，当时还是国内某二甲医院院长，并且是国内同类医院管理者中最年轻的。那时，美华医院集团已在国内民营医院中声名鹊起，旗下拥有10多家子医院，发展迅猛。两年后乔岩从美国完成学业，意气风发地回到北京首都机场时，前来迎接他的，不仅有妻子和女儿，还来了位神秘之客，令他略感意外，又颇为感动。

　　神秘之客就是国内知名医疗机构美华医院集团董事长张再熙，他几乎以求贤若渴的心情亲赴机场，迎接乔岩学成归来。

　　远赴美国两年深造，乔岩不仅顺利拿到医院管理硕士学位，他还利用业余期间做了大量调研，在其学校附属医院实习，深刻地体验了美国医院的运行模式，感触颇深，收获不少，也激起了其回国大干一番的雄心。

　　美华医院集团就是其回国首选，并且他与董事长张再熙一拍即合，恰似神交已久。

　　年过花甲的张再熙精明能干、睿智，似乎永远保持着年轻人的斗志。当他们四手紧握时，乔岩充分感受到张再熙给予的热情！

　　第二天，集团为乔岩加盟美华医院并担当该医院院长举行了特别欢迎会。董事长张再熙一一引荐着新同事，如业务副院长张友平，行政副院长薛飞，当张再熙介绍坐在他旁边的财务总监张子林时，50多岁的张子林伸出手和乔岩用力地握了握：“乔院长，非常欢迎您加盟我们医院，也希望能从您这里学到更多的财务管理方面的知识，您知道国内的财务管理都比较粗放，张总也一直要求，要把财务这块管好，今后还希望您好好指导阿！”

　　“你是医院的元老，还希望你能常指教。”来美华之前，张再熙就已经和他详细介绍了医院几个关键人了。其实张子林是张总的侄子。张再熙对乔岩寄予厚望：“先把总医院交给你管，如果经营得当，下属十几家子医院也要按照新的管理模式运行，所以一切都要依赖你了。”

　　会后的欢迎酒宴中，大家谈笑风生。张总举杯：“来，大家干了这杯酒为乔院长接风。我们今年主要任务就是财务管理年，干医院这么多年，现在我都不知道自己是赚了还是赔了，总是囊中羞涩啊。现在很多医院都在加强财务管理，都做成本核算，这是对的。这次乔院长加盟，相信会让集团有更好的发展！”

　　张总说这些话的时候，乔岩不经意观察到张子林脸上有些挂不住了，他默默地端起酒杯一饮而尽。

　　财务寻症

　　万事开头难。

　　正式加盟后，乔岩并没有立即对医院动手术。他想详细了解情况，尤其是医院的财务运行状况。

　　与张子林沟通几次，大概了解了医院财务状况。不过，从张子林那里仅仅找到2003和2004年度的财务报表，仅仅是较粗的数据罗列而已，只是简单的收支原理，如同个人编制的收入支出报表一样，然而有些事情越简单就越经不起推敲。幸好，乔岩是医院财务管理方面的高手，经过仔细的计算分析，从这几张表中，他已经知道了为什么张总邀请他加盟，以及为什么要从财务管理开始入手了。

　　报表显示：

　　1、经营业绩：医院在2004年获得的净资产收益率为17.6%，比2003年（13.6%）有所增长，这一增长来源于收支结余率的增长，财务杠杆的有效利用以及资产管理业绩的增加。然而在存货、固定资产、应收帐款管理方面以及短期债务（特别是预提费用）（增长20%）方面，应该有预警，而没有！

　　2、资产报酬率：医院2004年的资产报酬率为16.5%，比2003年增长了1.6%，但是低于19%同类医院的平均值。有以下几点原因：

　　（1）2004年的收支结余率为24.7%，比2003年增加2.8%，略高于24%的同类医院的平均值。收入成本率比2004年降低了4.2%。说明费用控制不好。值得注意的是管理费用加大。

　　（2）2004年总资产周转率为0.648，比2003年低，也低于同类医院的0.74平均值。主要原因为应收帐款的周转率、固定资产周转率的下降程度比存货周转率以及流动资产周转率增长速度快所致。说明2004年存货资产的管理及周转效果有所加强，业务收入增长了12%，应收账款周转率下降3.23次，说明应收帐款管理在2004年执行不好。

　　3、财务稳定性：

　　年末流动比率与年初持平，但存货（上升12.6%）增加了79万元，对营运资金财务稳定性的影响是非常重要的。年末的营运资金比年初较少210万，主要是现金类资产与待摊费用的减少幅度大于应收帐与存货的增长幅度，而存货增长幅度更大（达到8.3%），结果，变现能力（速动比率）从1.48下降至1.26，但仍然高于同类医院平均值1.1。

　　摸索一个月后，乔岩认识到一些问题的严重性，并分析出，要想在竞争激烈的市场上有长足的发展，该医院必须要解决以下问题：

　　1、粗放型成本核算方法不能真实反映科室的收入情况；医院管理对成本控制缺乏系统性。现在只对成本进行单项控制，缺乏事中和事后相结合的控制方法，整体效果不明显。

　　2、医疗成本管理缺乏统一、科学、规范的方法。科室提成比例不科学、奖金分配结构不合理。并且医疗成本管理意识淡薄，{科室奖金=（科室收入-科室支出）×提成比例×医疗质量和工作量的评分}的设计中没有充分重视医疗成本管理，表面上看医疗成本已纳入核算体系，与科室奖金挂钩，而实际上由于医疗供求关系的复杂性和特殊性，科室往往把工作重点放在创收上，而很少在降低医疗成本上下功夫。

　　3、医院的信息化程度不高，并且各个科室各自为政，缺乏统一规划，缺乏反馈式控制；采购权混乱，各个科室都根据自己的需要进行自主采购，造成人力和物力的浪费。

　　4、缺乏风险意识、缺乏完善的财务报告、程序和方法。对于相关财务数据的变动，缺乏运用因素分析法对医院经营的经济活动进行深层次的分析和说明，也未深入相关科室进行实地调查，掌握第一手材料，使分析有较强的说服力。

　　5、缺乏无形资产管理：医院财务管理只重视有形资产的管理，对于无形资产给单位带来的收益认识不足，也未按《医院财务制度》规定纳入财务管理，进行会计核算。

　对症下药

　　发现这些问题后，乔岩每天都在思考如何开展下一步。张总已经表明，要从财务管理入手，乔岩对此非常赞同。在美国学习期间，给乔岩最大的触动就是，美国医院运行靠严格制度管理，尤其医院财务管理，更加细致，一个规模不大的医院竟拥有40-60个成本中心。因此，借鉴一些海外经验，他也从设立成本中心入手，进行完善：

　　第一步 做好基础工作，规范运作流程：

　　1、核查资产，摸清家底：对医院各个部门、科室的资产进行全面清查，界定产权、确认价值，核实资产的占用量。

　　2、建立健全实物资产管理制度：包括实物资产的计量、计价、验收、领退、转移、报废、清查和盘点制度，是进行成本控制、正确计算成本的重要前提。

　　3、建立数据分类标准和操作规范：成本核算涉及到收入和成本系统众多的数据项目和环节，必须建立科学性、统一性、权威性、实用性的分类与编码标准。

　　4、建立成本核算的原始记录和凭证传递流程。

　　5、制定费用开支标准，明确费用审批权限：成本核算不仅局限于事后的记录和计算，还应在费用发生之前和发生过程中加强审核与控制，应事先制定费用的开支标准，明确费用审批权限，做到有章可循，以便有效控制成本。

　　第二步 建立医院财务运作中的组织架构

　　构建财务管理体系

　　成本中心由财务总监、中层管理人员组成。而中层管理人作为成本中心的经理，他们负责管理诸如病案室、住院部、外科监护病房等部门。向财务总监直接汇报、制定预算、保证预算执行，有权核准预算中所包含的开支，以及聘用和解聘下级员工。设立财务总监职位，并且该职位是医院财务运作中组织架构的核心。向院长直接汇报，负责管理全面财务运营业务，包括监控财务数据、财务报告的管理，进行内部控制管理，以确保财务信息的正确性和一致性。

　　设立采购中心

　　实行材料物资集中采购供应，医院所需的材料物资由集团医院采购中心全面负责，从而控制成本、减少资金占用，并提高资金利用率。医院各个部门定期汇总所需物资，上报采购中心，中心统一招投标，与供应商建立长久合作关系，争取较长的还款周期，并且定期送货上门。这种做法一可以批量采购，价格较优惠；二可以减少资金占用，节约采购成本；三可以避免浪费；四可以减少对房屋的占用，减少库房管理人员和管理成本。

　　成立服务和管理项目进行分类组建成本中心

　　每个运营部门就是一个成本中心，如后勤、行政、财务部门，而每个成本中心都有独立的成本数据收集和预算，可以提供自己的成本结构和内容，并且医院进行财务预算的时候，根据成本中心建立分类清晰的会计科目表、快速准确的会计系统和综合信息管理系统，并且设立预算负责人和预算管理委员会，有明确的预算手册和预算日程表。赋予成本中心负责人一定的财务审批权限，并加强成本中心的预算管理过程。

　　对医院提供医疗服务进行成本核算。在医院内部，在完善科室成本核算的基础上，要对提供的医疗服务进行测算，也就是说以现有的价格提供的服务，服务成本是多少，所获得的利润是多少都要明晰，并且健全常见病的单病种治疗成本和收入，以保证合理的成本结构，即医院的总体运作成本低于医院的总收入。

　　医院进行财务预算也包括对员工的工作量进行评估与预测，严格控制医院的人力资源占成本的比例，并衡量和评价员工的生产力状况。如果计算结果发现支出超过预测的净收入，可以对人员配备、技术组合、生活费用增长政策、奖励先进政策、奖金政策等几个方面进行重新评估，并做必要的削减，调整收入与支出。

　　对重大开支项目的控制，严格执行重大支出项目的审批程序，重视项目投资可行性报告，并且对预算进行前期、中期、后期追踪财务评价，以保证较高的投资收益率。

　　对成本费用进行实施归集及费用分摊原则

　　首先确定成本归集对象，并且按照收益原则归集成本费用、确定成本确定期、按照合理原则进行费用分摊、因果关系确定引起间接成本变化的原因。在分摊费用时要根据收益程度比例分配，也要考虑公平原则、承受能力等。

　　医院成本分析：建立医院财务分析惯例，不单从医院总体成本分析也要考虑医院各个战略经营领域成本水平分析，并且确定各战略经营领域中主要医疗服务项目成本水平，这对医院经营与发展提供最有力的保障。确定一下几种财务分析方法：比较分析法、比例分析法、因素分析法、标准成本分析法、盈亏平衡分析法。

　　医院成本管理考核：把医院成本管理纳入考核体系，并且加重考核权重；医院成本管理考核是对成本计划的执行效果及成本责任工作者履行情况的考核，对成本核算工作的综合评价。并且把考核结果与薪酬体系相结合，有力地推动医院的成本管理。

　　完善医院成本管理系统所包含的模块

　　医院管理系统包括以下几个方面，只有完善这些模块，医院整体的财务管理系统才能顺畅，并在医院信息化建设方面着重强调。

　　1、科室核算系统

　　2、全成本分摊系统

　　3、成本分析系统

　　4、薪酬分配系统

　　5、医疗项目核算系统

　　6、经营管理评价系统

　　7、经营决策系统

　　经过一个月的努力，乔岩把自己的管理方案提交董事会获得通过，董事长张再熙给予大力支持，乔岩表示用1年的时间来完善财务管理。

　　会后，乔岩和张子林又单独讨论了下方案。“子林，经过了解，我想先按照我们这几天讨论的计划执行，然后再找几家医院财务管理软件公司给我们设计全面的财务管理系统软件，并且用一个月的时间完成招投标工作，你看行么？”

　　“我看行！我马上安排”，张子林表示全力配合。

　　执行中“人”为障碍

　　好的方案是项目成功的一半。但是，如果执行不力，则会事倍功半，甚至半途流产。

　　乔岩的新政推行才刚刚开始，就遇到了阻力，主要源于财务总监张子林。

　　两个月后的一天上午，乔岩路过医院财务部，听到财务部里面传来争吵声。财务部门小李说：“张总没有在，你说和他约好了，但是他没有和我交待啊，你的款项我已经整理好报给了张总，你和我嚷也没有用阿。”

　　来人嚷，“那你们到底谁负责，我都和张子林说好啦，他答应我几次了，可是几乎每次来就不在，那我找你们院长，听说你们现在新换了个院长，我找他去。”

　　“我就是新来的院长，有什么事情和我说吧，不要着急，这两天我一直安排张总其他一些事情，可能忙，没有来得及处理你的事，我问问他，然后给你答复吧。”乔暂时安抚了来人。

　　一天后，乔岩正在看一些材料，主管业务副院长打来电话：“乔院长，前些日子，子林派了几个人来做资产重新核查，也没有和我说，我以为一两天就完了，也就没有管，没想到，他们时断时续地搞，时间又长，底下医护人员都反映上来了，影响他们工作了，所以我想和你说一下，这事到底怎么弄啊？”

　　“这个事情，我会问下子林，看看他是怎么安排的，然后再和你详谈。不管怎么弄，都不能影响咱们医院的业务开展。”

　　乔岩这些日子忙于医院发展规划，对张子林的工作没有细抓，以为安排下去了，张子林就会干好。这下，却让他给弄糟了，应该再和他好好谈谈。

　　想到这，乔岩拨通了张子林的电话。电话那头的张子林显得漫不经心，问到全成本核算管理信息系统招标事宜做的怎么样了，他竟然说：“我已经安排下面的人在做，这两天忙，我还没有来得及问进展，一会我问问。”

　　张子林满不在乎的回答让乔岩觉得气不打一处来，但他强压住火继续问道：“昨天医疗器械商来催款，说和你约好几次了，每次都找不到你，怎么回事？”

　　“哦，那个供应商啊，他们特别过分，经常来催款，压他们款时间长点对我们有好处，不着急。”听到这乔岩觉得火气上撞：“资产盘点怎么拖这么长时间，都影响医院正常业务了，你是怎么安排工作的！”乔岩再也按捺不住嗖嗖上窜的火气，嘭地挂断电话。

　　自打接手这家医院，乔岩就预感，问题会出在财务部门，出现在张子林的身上，现在看来自己当初判断没错。在大家都努力工作的时候，张子林居然稳坐钓鱼台，一问三不知。乔岩越想越气，忍不住在办公室内烦躁地踱起步来。

　　这时，董事长张再熙电话过来，约请乔岩晚上到他家里吃饭，然后聊聊近期工作。

　　沮丧的晚餐

　　5点半，乔岩走出办公室的时候，他内心已经拿定主意：如果张子林业务能力不够，办事效率低下，整个医院都会受到他的拖累，虽然是张总的亲戚，是老功臣，但如果没有随着医院发展而发展，没有能力驾驭美华集团财务发展，就必须把他换掉。

　　何况，对于去年财务管理来说，财务报表一团糟，到美华这段时间，乔岩不止一次听到其他员工抱怨张子林专横跋扈，业务粗放，办事效率低，一个报销票据，有时候两个月都下不来，主要就是停在他那里了。

　　乔岩六点准时到了张再熙家里，张总陪着他把车停好，进入餐厅，各种精致的菜肴已经摆满欧式餐桌上。

　　张再熙兴致很高， 乔岩趁机想讨论一下张子林的问题。

　　“董事长，经过一段时间观察，我感觉张子林工作不是很得力，而且员工也对他有不少反映。尤其是，我们医院发展很快，作为财务总监，学历要求是财务专业本科毕业，如果研究生毕业，最好是商业管理，或者是医疗管理。作为一个好的财务总监，应该有组建一个好的财务体系的能力，召集和组织好的会计人员、会计部门的经理、预算部门的经理、收取费用部门的经理、和保险公司打交道的经理，网络这些人来组成其核心财务管理人员。但子林只是财务大专毕业，很多专业性的东西，他自己都不懂。您看，我们是否可以考虑换个财务总监。”

　　听完乔岩的话，张再熙脸上的笑容马上消失了，慢慢的品着酒。过了一会，他脸上重新露出一丝笑容：“这些事情我也知道，先不说他是我的侄子，但这些年他也为美华立下汗马功劳，做事很认真，总是把医院放在第一位考虑。”

　　“董事长，这些我也知道，所以这些天来我也一直犹豫，但是现在不同以往，张子林的工作方法和能力已经不适应美华的快速发展了。”

　　“你说的对，我也考虑这些了，但张子林这么多年也积累了一些经验，毕竟像他这样以医院为家的人少啊。”张再熙边说边给乔岩斟满酒，“这样吧，你就辛苦点，多指点他，让他快速成长起来！也要留意给他找个好点的副手，有机会让他出去培训，这样你看怎么样？”

　　乔岩知道，无法继续讨论下去。

　　突围策略

　　经过几个无眠的夜晚，乔岩决定要加强方案的执行力度，考虑到张再熙董事长的建议，他又从以下几个方面作了努力：

　　1、与张子林又在非正式场合上非常坦诚地交流几次，争得张子林的理解和支持，推心置腹的沟通，了解了张子林的一些想法，就此乔岩当即表示自己就是想成为优秀的职业院长，不会对张子林有什么威胁，并希望张子林能够快速成长，也表示愿意相互学习和支持。

　　2、成立项目推进小组，亲任组长，张子林任副组长，在不影响业务开展的基础上，加强财务管理改进推动力度，提高改革方案的执行力。

　　3、把财务管理培训提到日程上来。由于在全院推广成本中心的组织设置，实际上主要的科室、行政部门都作为一个成本中心，而部门的负责人就是成本中心的负责人，这就要求其有财务管理的相关知识，并强化成本意识，在以前人们的头脑中就没有这样的意识，总是想，成本这事情不是自己考虑的。根据这些因素，乔岩安排人力资源部门制定培训计划，并把培训制度化，规定中层干部，要在一年内全部送出去轮换培训三次；针对一线员工，也要进行相关财务知识的培训，邀请医院财务管理方面的专家和教授，来院授课，轮换参与培训，最终要提高全院的成本管理意识，并对每次培训做了严格的考评。

　　4、建立考核管理体系。为了强化财务管理方面的推进，对考核管理体系进行适当修改，加大对成本指标的考核权重，使财务管理方案的推进得到制度上的保障。

　　经过艰苦努力，每个月乔岩都可以读到财务报表，以及财务分析报告，报表也越来越详实细致，但是单从财务报表上看，财务管理的改革并没有起到立竿见影的作用。时间飞快，每天在忙碌中度过的乔岩都感受到经营的强大的压力，但是他知道，方案推行伊始，不能苛求全面的经营指标的上升，只有先治本，让医院拥有健康的体魄，才能在未来的日子里长足发展。